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疫情之下 东风汽车的解围之法 周先鹏专访实录

侃驾来自 易车
2020-05-220人已关注

易车讯 在过去的时间内,疫情对于每一个车企的发展,都有着不同程度的影响。东风汽车作为一个专注商用车领域的集团,本次有幸采访到了有限公司的执行副总裁-周先鹏先生,并就疫情对的影响、新能源板块的拓展、企业文化的变革以及战略方面新的考虑与方向等问题进行了详尽的回答。

东风汽车有限公司执行副总裁 周先鹏

Q1: 疫情期间,某些主机厂商开展“灭风行动”,借机抢占东风轻型商用车的市场份额,这对咱们东风股份有限公司产生了一定的影响,您如何看待这种行为?东风有限又是如何突破这样的封锁垄断的?

周先鹏春节期间武汉当时是处在水深火热之中,针对疫区汽车企业的“灭风行动”,我们站在道义的高度,谴责这种落井下石、背后捅刀的不道德应为。我个人和我们企业是不太赞成我们这种做法的,当时所谓的“灭动”主要针对的是股份,股份出了这个情况以后也进行了内部的研究,在2月4日向全国客户、经销商、供应商和合作伙伴发出了一封公开信,这封公开信的主题是《东风徐来,信赖不变》。在这封信当中股份向客户、和供应商等都做出了全面的承诺,我们希望直面疫情,携手并肩,也是构建一种命运共同体,大家一起来提振战胜疫情的信心。股份是旗下唯一一个在A股上市的整车公司,而且我们的名字就叫,所以一直以来因为也背着这个名号,我们也一直觉得名号对我们来说也是沉甸甸的责任。作为股份而言,我们也一直用实际行动打造一个有温度的企业品牌,借着这次机会也开展过“大爱有你 有情” 主题公益活动,主要内容是在疫情期间每卖出一辆轻卡,轻型车就再捐助500元,对确诊的卡友进行补贴及救助。这项活动在全国范围内产生了一定积极的影响,也得到了好评。

那个时候疫情非常严重,而且供应商基本上大部分都是分布在湖北地区,主要也是分布在附近,湖北也是股份一个非常重要的市场,所以在当时的情况下我们首先是要按照习总书记的要求,按照中央和国政委以及集团对我们的要求,在疫情防控这一块上绝对不能冒失,所有当时的要求也是非常严厉的,集团当时也成立了防疫部指挥部,相关的人员基本上整个春节期间没休息。因为每天要做信息汇报,毕竟有限旗下是7万多名员工分布在全国各地,集团对这一块是高度重视的。

另外,从2月初开始,我们就开始考虑生产自救,首先是营销端当时要创新营销的方式,在不能出差的情况下创建了很多线上营销的方式方法,怎么样去尽量的跟客户有比较好的沟通?当时的状况就是两手抓,一手抓疫情防控,确保不出问题,另外一手抓复工复产。

在确保安全的前提下,股份积极复工复产,展开生产自救。尽管股份比行业的兄弟企业晚了一个多月复工复产,但前期准备工作充分,3月底复产以后即刻就进入了满产、甚至高产的状况,所以4月份,股份单月生产22008辆,同比增长53%,销售18885辆,同比增长17%,旗下多家单位产销量创历史新高。

Q2:在东风公司推出h品牌,并逐步对东风旗下新能源板块进行整合的情况下,东风有限在新能源领域有哪些布局?

周先鹏:你们上次来的时候也专门做了一个交流,集团方面对新能源这一块有非常清晰的战略。作为有限来说,我们作为一个合资公司,一直在服从集团整体战略的前提下,有自己在新能源产品这方面的考量和安排。目前我们已经全面导入了新能源产品,比如说在乘用车方面,2018年导入了日产轩逸·纯电东风启辰品牌去年也推出了3款EV,其中D60EV进入了主力区隔top5。主要都是的品牌,也开发了新能源客车、轻卡、皮卡等全新产品,这些产品在行业里面都是名列前茅的,今年在股份轻卡这一块上还会推出一款重磅的电动轻卡产品,这也是我们未来非常重要的一款战略车型,这是在整车方面。

在核心零部件方面,电池和外部资源合作开展了一些电池生产,包括储能和利用的业务,这些业务现在规模做的并不大,也是还处在一个成长的过程当中。在电机等关键的这些零部件里面,零部件这一块也是加大了自主研发投资,一方面已经有一些产品投入市场,这里面包括风神系列主要的核心零部件,都是零部件公司供应的。同时,我们也积极的利用母公司的这些资源进行国产化的工作,特别是围绕着东风日产尼桑品牌和英菲尼迪品牌,未来电动化的这些核心部件,目前我们也是处在前期投入的过程当中,现在由于疫情的影响,这块计划有两三个月的延迟,但应该说这项工作还是抓的比较久,后面会尽可能的把延迟降到最低。

在出行这个领域,我们现在在南方旗下成立了自己的出行公司,而且去年在广州郑州都设立了两个公司,在这一块上我们积极的与外部的出行平台合作的情况还是不错的。在一些重点城市,比如说像现在还有300台的启辰D60,现在正在办一些相关的牌照,估计6月份就可以真正投入到市场运营。

在其他的一些跟这些单位也有些合作,而且未来在全国一部分重点当中,我们也有开拓市场的计划,现在也在稳步的推行这些计划,也是受到疫情的影响,比原来的规划都稍稍延后,但基本上没有出现颠覆性的问题,相信随着时间的推移,我们在新能源这一块上会取得比较好的进展。

此外,更重要的是我们现在跟双方股东对未来新能源这一块的布局有一些很重大的想法,现在也是处在跟双方股东探讨的过程当中,还不宜向外界做透露,但我估计再有两三个月的时间,一些重大的战略会跟双方股东讨论,会出台一些重要的举措。

Q3:全新发布的VI 2.0展现了东风有限的哪些新变化,将对东风有限整体企业形象提升有哪些帮助?

周先鹏:有限旗下有7个事业部,虽然涵盖面比较广,有高端的豪华品牌,也有合资非豪华品牌,也有像启辰这样自主品牌的,还有轻型,也有零部件和装备等等。我们的业态比较复杂,跨度也比较大,但我们是一个团队,过去虽然也发布了1.0,但这里面历史因素有两个:

一、以为代表的企业文化建设做的比较早,而且也比较接地气,取得了不错的成效。有限是11年前才发布第一版,所以本身从操作上有滞后性,导致了前面各个事业部都有自己的一套在运行的文化。有限从整体层面来说落后了一步,这是一个现实。

二、跨度比较大,业态比较复杂,每个事业部都有各自的特点,所以在1.0的运营过程当中,我认为没有出现一个很好的协同。但我想无论业态多复杂,我们是一个团队,对一个团队来说应该有共同的愿景和核心价值观,我们可以在非核心的这些方面结合自己的特点,可以保留自己的特色,但共同的愿景、目标和核心价值观方面应该是一样的,所以我们发布企业2.0也包含着这么一层含义。

现在核心价值观提了四句话,第一个是客户为先,客户永远是我们的衣食父母,怎么样应该对客户保持一种敬畏之心?客户意识应该是成为一切工作的出发点和落脚点,如何去满足客户需求、超越客户期待?怎么样增强客户体验?这是我们团队必须要具有的意识。同时,客户意识还有一层观念是什么?比如说总部要把事业部视为客户,上一道工序要把下一道工序视为客户,但客户意识实际上是我们通过内部价值链上强化客户意识的协同,最终的着重点还是为市场客户负责。每个人都要有客户意识和市场意识,每个人做的工作无论是后台离市场多远,其实都是和市场、客户紧密的联系在一起,我们的客户为先是要特别强调的。

奋斗为本也是这样的,这也是我们做的比较少的。怎么样让员工更加以奋斗为荣?以能为公司创造价值为荣?我们要保持危机意识和健康的压力,不断提升自我甚至超越自我,只有这样才能行为自由。

第三个关键词叫创新变革,现在这个形势下唯一不变的就是这个,如果说我们不能够跟上变化的形式,我们不能以更快的速度来满足变化的要求,别说发展了,下一步我们的生存都是问题。如何有强烈的变革意识和保持一个开阔的视野?通过各方的变革,以更低的成本和更高的效率满足客户和市场的需求,是我们下一步要更加强化的方面。

最后一个关键词是信赖共赢,有限可以说合资到现在17年了,17年来从内部看,中外双方融合,形成典范,这是我们自己的评价,我们认为自我评价也是得到了大家一致的肯定。中外双方的融合意识非常好。特别是从从2005年出台了行动纲领以后,以为代表的中外的文化融合做的是非常好的。

另外一方面,我们跟合作伙伴之间可能在业内,比如说跟和供应商的关系,在业内不说最好,也是基本处在前列的。与和供应商的投资人也好,跟大家一直保持着非常融洽和谐的关系,哪怕是在这次疫情期间,我们经常跟投资人保持电话沟通,对大家的意见和建议也都能随时的采纳,我们是甲方,要充分体现相互尊重,伙伴关系也是得到了大家的肯定。所以我想这对有限而言,要想有一个更好的未来,今天借2.0升级版的机会提出了整个有限都应该遵循的核心价值观,我也是希望在下一步能真正的把它落地落实,能变成我们的管理实践和员工自觉的行动,确保有限可以健康持续的往前走,这是我对2.0升级版一个基本的考量。

Q4:企业文化/VI 2.0的发布是否意味着东风有限在战略上会有新的考虑?

周先鹏:刚才说的这里面应该说也是一个方面新的考量,既然是有限的文化,就应该是全体有限人都应该遵循的,而不仅仅是有限机关的一个问题。

另外,过去我们提的是打造全球领先的制造企业,因为我们希望把它升级为打造领先的出行企业,所以在这个考量上我们有升级。未来我们将把经营质量放在一个更加优先的位置,过去有些方面一直在说做强做大,优先做强,但实际在运营的过程当中很多方面很难一直保持一种做大的冲动。

通过这一次的变化, 我希望真正的注重经营质量,经营质量的提升实现公司可持续的发展,打造一个更为核心,更为优先的地位。首先是坚定我们一定要做强的信念,而且要把这种信念变成各级经营者在经营实践和管理实践当中落地。

今天在发布会报告里面也说了一下,我们也提了四个领先:

一、经营质量领先

二、融合发展领先

三、技术创新领先

四、创造员工美好生活领先

具体来说,在经营质量方面将继续推进改革,以成本和效率为优先来进一步提升核心竞争力。在融合发展方面,我说了这是我们有限成立17年以来,我认为是最有成就的一个方面,我们将把它进一步的深化和提高,充分挖掘协同这座金矿,让协同产生出更多的效益。另外,和合作伙伴之间在过去有一个良好的基础之上,会更加珍惜发展这种关系,我认为关系也是一种竞争力,在技术创新方面目前也是我们在反复强调的,并且在不同的方面肯定有不同的要求。比如说品牌的轻型,在核心技术方面包括,提升品牌的造血功能,这也是我前面跟郑州日产股份反复交流的一些问题。

从现在美国对华为和中兴采取的措施方面,我们应该能感受到不一样的变化。另外,我们提出来的智能驾驶、智能动力、智能互联这些方面,不仅仅是在品牌和品牌方面,在整个价值链和所有品牌方面都希望有一个全面的突破。

在创造员工美好生活这一块上,我们也是希望能够为员工创造一种成长的平台,让员工能够以在有限工作为荣,能以作为有限人为荣,在有限工作有尊严感,能体面一些,基于价值贡献分享到企业的成长。在2.0发布会上,另外一个方向的考虑,在这个基础上再去脚踏实地,一步一个脚印再去考虑做大这个事情。

我们现在在新的业务方面,比如像出行和电池的回收,利用一些新的商业模式现在都在进行探索,也期待未来能转化成实实在在的经营结果。

Q5:东风有限在推动内部改革上的成绩有目共睹。您怎么看待东风有限的改革?东风有限下一步聚焦的改革重点和方向又是什么?

周先鹏:在改革这一块有限近几年一直在加速做,到今年以后我们把变革作为一个更加重要的方面,这个世界唯一不变的就是变化,我们唯有以变应变才能活得下去,才有可能活得更好。去年和前年的组织机构优化在剥离非主业的这一块上和改革方面都做了大量的工作,也取得了一定的成效,在对事业部的授权这些方面也都取得了一定的成效。

现在有些授权是放大了,更有利于事业部灵活的去应对市场,但在职能职责这方面的梳理还没有到位,对机关来说这里面很重要需要下一步继续改革,对职能部门来讲是我们怎么进一步转变观念的问题。过去作为机关老是管下面,管习惯了,所以管的意识已经入到了血液当中,即便我们再三地强调只能作用于更重要的是服务、支持、监督,服务的过程当中就变相的变成了一种管控,自觉不自觉的又回到原来那种状态下。如何真正的促成大家进一步的转变这种观念?尤其是机关这一块人员的客户意识能入脑入心,并且体现到行动当中,让事业部的这些经营层、管理层包括事业部的员工能有很明显的感受,这是今年对机关这一块要持续变革下去。

另外,今年改革一个很重要的是要做强,做强就是收益,经营指标一定要上来,把收益的改善作为各个事业部从现在开始最为重要的一项工作。随着竞争的加剧和法规的加严以及电动产品的推出,我们在成本和收益上都有很大的挑战。在这种情况之下,我们需要其他的事业部也能够承担自己收益改善的工作,所以我们对7个事业部都下达了比较高的收益改善指征,要满足我们现在下达的收益改善的指征,按部就班的走肯定是没有机会的,所以也需要大家用一种变革的思维和行动,没有革命性的做法不可能达成现在下达的这些指示。

比如说在业务重组方面,要下决心去关注一些业务,该关的关,该停的停,该推出的推出,但往往说起来容易做起来难,因为关的时候牵扯到一些核心业务关闭以后干部怎么安排和人员怎么处理的问题,会碰到很多事实上的难题,但我们必须坚决去做。

第二,通过业务充足以后,我们要把有限的资源向更有前景和更有机会的方面进行倾斜。我们现在也是在通过不停的对标提升管理效率,我们在管理效率方面跟行业的很多兄弟单位相比还是有比较大的欠缺,所以去年我们基本上做了大半年对标的工作,现在也在持续做,通过对标发现短板,我们跟行业标杆的差距。比如说我们尽量的找到营销跟营销对,研发跟研发对,一般管理部门跟一般管理部门对,制造跟制造对,把缺陷找到以后对我们该去或该合并的机构进行合并,该撤的要撤,该精简的人员要坚决的进行精简,使管理效率不断地提升,至少在行业的比较方面取得一种比较优势,如果做不到这一点的话,我们改善经营质量就是一句空话。在这些方面,今年开始也要进一步的强化力度。

第三,三项制度的改革非常重要,三项制度说了很多年,但真正落地还有很多不足的。比如原来说的干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减,说起来大家都很溜,但真正落地的时候有的事业部做的好一些,有的做的差一些,所以我们也是通过指导现在下达加大这一块的力度,也通过对标内部标杆的树立,加大对大家的压力,从而更好的促进三项制度的落地。这里面三项制度核心的是分配制度的改革,我们希望通过分配制度的改革,尤其是在未来,行业增长是微增长的形势下,比如说人工成本的总额是要有所控制的,在总量增加不多的情况下向能创造价值的人,向价值贡献者分配利益非常重要。让真正关键的人要招得进来还要留得住,还能让大家心情舒畅或更有动力的发挥他们的聪明才智,为公司创造更多的价值,分配制度的改革是非常重要的方面。

现在有一些营销的制度已经落地了,营销研发是走的快一点的,但力度还不够,尤其在一般管理部门这一块现在行动还是比较迟缓的,所以下一步一般管理部门是我们现在的重点。我们未来资源一定的情况下,该高的高,该低的低,能进一步的落到实处也是我们今年开始非常重要的工作。所有这一切改革的举措最终要落到经营质量的改善这一块上,所以这也是我们的一种想法,通过对收益指导线的下达倒逼大家采取更多变革的措施,从而保证有限未来可以持续的发展下去。

Q6:竺延风董事长要求今年任务目标不变,公司将怎样努力完成?

周先鹏:的目标不变也是集团对我们这样要求的,我们对旗下各个事业部也是这么要求的。今年从销量方面来说肯定是会有影响的,因为疫情对这个影响还是很大的,处在湖北的企业受到的影响会更多一些。我们要求市占率必须达成或超过年初的目标。

第二,收益的高度,收益率是我们要坚持的,因为它代表了我们经营的能力,收益的高度代表我们经营的质量,所以今年我们这两块指标是坚定不移的,但绝对量上肯定会受到一些影响,所以我们对每个事业部全年的评价也会按照这一块来进行安排。

我刚才说的改革举措就是为了今年这一块的目标能实现,只要真正按照企业文化升级版做,我认为是可以达成核心指标要求的。

Q7:东风有限对郑州日产的产品和定位重新进行了调整,最近两年市场表现不错,一方面取得盈利,另一方面还涌现出几十家皮卡村。您怎么看郑州日产的表现?后续产品方面会不会有所突破?

周先鹏:的定位我是希望就是聚焦在,所以我提出来是聚焦再聚焦,一定要坚定信念保持定力。我们要在市场做精、做专、做透,这是对一个基本的要求。通过沟通和交流基本跟大家达成了一致的共识,在聚焦的前提下,对而言要锻造自己的核心能力,比如说商品、企划能力。

第二个核心能力是研发能力,要立足于和提升品牌的造血功能,要让品牌对事业的健康发展能做出应有的贡献,这里面包含着对社会资源的整合和集团、股份研发资源的协同。

第三个非常核心的能力是营销能力,在开发行业客户方面还是有很多经验的。在个人客户这方面,现在看起来我认为是有机会的,在营销能力锻造方面还是大有可为的。现在也定了一些计划,跟改革的举措都是匹配起来的,我相信通过他们自身营销能力的提升再加上对我们渠道战斗力的提升,即便是聚焦在这个领域,我认为也是可以比较好的。

我跟他们也讲,在资源的匹配方面也是我们下一步需要认真的梳理,如果做到的话,我相信在行业当中还是能取得比较优势,未来我对还是比较有信心的,但前提是聚焦在,在这个领域精耕细作。

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